Existen tres marcos de exploración de ideas innovadoras que permiten a las 'startups' reducir el riesgo y la
incertidumbre que supone pasar de cero a encontrar un segmento de clientes interesados en sus ideas para un nuevo producto o servicio: cambiar lo que no funciona, hacer las cosas más fáciles para el cliente y hacer las cosas más asequibles para el cliente.

Comprender el significado de la palabra innovación importa mucho. Estas son las tres características fundamentales del concepto de innovación que debe de tener en cuenta el fundador de una startup innovadora:

• Algo nuevo y que sea un avance. La innovación no consiste únicamente en crear algo nuevo o que se ha hecho de manera diferente. El resultado para el consumidor debe ser de avance positivo. La innovación implica una acción de comparación entre lo que había antes y las nuevas creaciones. Es el caso, por ejemplo, de una nueva red social que se postula con las mismas características de las redes Facebook o Pinterest para captar otro segmento de mercado, pero que ofrece, esencialmente, las mismas funciones que aquellas.

• No solo técnico. La innovación no consiste siempre en incorporar una nueva tecnología. Aunque muchos de los grandes avances contemporáneos de los que disfrutamos en nuestra sociedad y el mundo de la empresa han partido de la tecnología (la banda ancha, Internet y los smartphones, por ejemplo), se puede crear valor para el cliente de diversas formas no técnicas. El ejemplo más famoso es el de crear una experiencia de cliente especial (los cafés de Starbucks y los servicios bancarios de la empresa Virgin, entre otros). Otro ejemplo clásico es la aplicación del concepto low cost no solo a aerolíneas de pasajeros, sino a otros servicios de consumo como hoteles o gimnasios. Pero también apostar por un modelo de distribución diferente al del mercado; por ejemplo, el que llevan a cabo las fábricas de cervezas artesanas españolas, como Sagra.

• Valor comercial. La innovación no consiste únicamente en transformar buenas ideas, debe tener un valor comercial. La innovación sin beneficios es solo una idea. Es el caso, por ejemplo, de las buenas ideas que salen de la mente de un artista o de las invenciones de un científico, pero a las que les falta encontrar la oportunidad de mercado y el producto o servicio sobre el que se podrían aplicar las ventajas de esa innovación.

Tres marcos de exploración

Aunque el brainstorming es la principal herramienta para capturar ideas innovadoras en las áreas de producto, procesos, negocio o cliente en la empresa, su utilidad para el emprendedor innovador es limitada. El proceso es otro, que se parece al siguiente recorrido:

1. Observar a la gente: cómo vive y qué hábitos tiene.

2. Seguir los cambios tecnológicos, pero sin caer en la trampa de que se conviertan en una obsesión.

3. Preguntarse si, a raíz de los dos puntos anteriores, hay oportunidades en problemas sin resolver.

4. Matizar si los problemas detectados son relevantes y valiosos para el cliente y, lo más importante, si hay muchos clientes que lo creen así.

Sin embargo, es posible orientar las ideas hacia aquellos lugares con más oportunidades y, por tanto, aumentar la probabilidad de éxito. Combinando la resolución de problemas del cliente con los tres elementos fundamentales del concepto de la innovación, se pueden definir tres marcos de exploración en la startup con los que obtener ideas que cumplan la doble condición: ser innovadoras y encajar en el gusto siempre esquivo del cliente (sería aventurado dar un dato del porcentaje del mercado de startups que cubre este sistema, pero podríamos pensar que un porcentaje muy elevado de las que logran el éxito lo cumplen. Veámoslo).

Marco 1: cambiar o adaptar lo que no funciona

Una de las formas más directas de localizar buenas ideas es partir de un problema conocido, tomando prestada una idea que ya existe. Como usuario de un servicio o consumidor de una marca es bastante fácil identificar las pegas de un determinado producto o llegar a conocer las características que se echan en falta. Y esa es precisamente la clave de esta innovación. Está gobernada por la siguiente pregunta: “¿Cómo puedo hacer… mejor?”, donde el producto existente ocupa el espacio de los puntos. Un ejemplo de esto es Google Docs. Su planteamiento directo en forma de pregunta es este:

“¿Cómo puedo mejorar el programa ofimático Windows que la gente ya usa?”. Dos de las cosas que rápidamente cualquier usuario de Windows, el programa creado por Microsoft, achacaba al producto eran su complejidad y el precio.

Pero la lista de atributos de mejora no consiste únicamente en añadir nuevas funciones al producto (mejor y más rápido, por ejemplo). Las propuestas más interesantes surgen, a menudo, de reducir o eliminar el efecto de ciertos elementos. Es el caso, por ejemplo, de la eliminación del tiempo necesario para conocerel programa Windows antes de poder usarlo, que a los ojos de un usuario es “tiempo perdido”; o de la reducción de costes para el usuario. Google Docs, por ejemplo, es un caso extremo de esto último, ya que, a diferencia de Windows, elimina el precio de la licencia de uso y está disponible de forma gratuita. El resultado fue que Google Docs hizo hincapié en reducir el tiempo que alguien necesitaba para empezar a hacer tareas sencillas en su ordenador; por ejemplo, escribir un documento o una presentación.

Una excelente referencia para dar con más ideas de mejora es el arquetipo de propuesta de valor que Steve Blank define en su metodología de desarrollo de clientes para startups. Pensemos en estos otros ejemplos:

Floqq, formación de profesionales por vídeo (reducir tiempo perdido), WhatsApp (reducir los costes para el cliente), Skype (eliminar emociones negativas en este caso, el molesto proceso de  activación), Firefox (reducir los riesgos de seguridad), Kickstarter (reducir el riesgo financiero) y Alice.com (reducir el esfuerzo).Es importante aclarar que “hacer mejor”, en ningún caso debe confundirse con una simple actualización de producto. Un upgrade de producto puede ser efectivo para conseguir titulares en una presentación de producto, pero los usuarios van a juzgar si realmente se trata o no de una innovación. Y no se puede engañara un usuario intensivo.

Marco 2: hacer las cosas más fáciles para el cliente

Este marco y el siguiente, marco 3, se centran en un tipo de problemas diferente: los problemas no conocidos.

Un inconveniente de herramientas como las del marco 1 es que, al final, tenderemos a pensar siempre en las mismas ideas en las que todo el mundo está trabajando ya. No es un freno importante para que la startup tenga éxito, pero sí para ser una startup disruptiva.

 Ser disruptivo es claramente más difícil, porque implica subir a un nivel más avanzado de conjetura.

 ¿Cómo ver lo que otros no han sido capaces de ver, o estar en sitios que nadie ha pisado antes? Hay que preparar previamente la mente: olvidar los problemas conocidos y las ideas previas y aprender nuevas formas de ver las cosas. La pregunta inicial clave que ayuda a “estirar” la mente hacia nuevas ideas en este marco es la siguiente: “¿Cómo debería la gente usar…?”. En el espacio de puntos, en lugar de un producto definido, como en el marco anterior, aparece algo con un cierto nivel de abstracción; por ejemplo, un concepto de uso.

El ejemplo más famoso de “hacer más fácil” es, sin duda, el iPod. Su creador no se preguntó qué podría arreglar de lo que no funcionaba para los clientes en el discman, el aparato de música portátil antecesor al iPod, sino, ¿cómo debería alguien escuchar la canción que le gusta?

 En el mundo de las startup, un gran ejemplo es el programa de intercambio de ficheros Dropbox:

“¿Cómo debería la gente poder usar sus ficheros en el trabajo y en casa?”. El resultado a esa pregunta no es qué tipo de programa Office es mejor, sino una completa redefinición de lo que es el escritorio de un ordenador o de un smartphone.

 Un tercer ejemplo es Uber, la aplicación para taxis que, frente a otras aplicaciones para buscar taxis, ha usado otro tipo de pregunta: “¿Cómo debería la gente moverse cómodamente por la ciudad en un taxi?”.

Aunque Uber todavía no está disponible en Europa, su popularidad ha traspasado las fronteras de EE. UU. Uber ha creado un nuevo sistema de transporte por taxi en el que, por ejemplo, el pasajero, cuando llega a su destino, simplemente dice adiós al conductor y sale del coche, porque la carrera se factura automáticamente a través del móvil en la cuenta del cliente.

El arte de hacer las cosas más fáciles lo explica la conocida teoría de diseño de la simplicidad. No se trata de cortar funciones superfluas de un producto o servicio como si fuera un árbol. Eso, como mucho, conduciría a “hacer mejor” el producto, bien eliminando o reduciendo. Se trata de ser capaz de aprovechar el conocimiento profundo que el emprendedor innovador tiene de algo y definir la esencia de unproblema. Como imaginar de cero, uno mismo, cómo sería el árbol extraordinario (el aparato de música portátil, el escritorio de un ordenador, moverse por la ciudad en un taxi...).

 Las cosas diseñadas con simplicidad tienen una ventaja añadida: son normalmente las que más se usan, y también las más bellas. Sin embargo, lo simple solo parece obvio cuando se ha implementado: “¿Por qué no se me ocurrió antes eso? Es tan chulo y simple”.¡Porque no es tan simple!

 
Marco 3: hacer las cosas más asequibles para el cliente

Otra forma de innovar redefiniendo el mercado es coger algo cuyo consumo es un lujo para ciertos segmentos de consumidores debido a su precio y transformarlo en un producto o servicio asequibles. La pregunta clave en este marco es la siguiente: “¿Cuánto debería ser el precio de…?”.

 En el espacio de puntos, igual que en el marco anterior, aparece un determinado concepto de uso.

 Por ejemplo, Travelodge se planteó el tipo de uso que los clientes daban a una habitación de hotel. “¿Cuál debería ser el precio de una habitación de hotel?”. Por eso diseñó reservas de habitaciones para sus viajeros de negocios y particulares enfocadas a un excelente lugar donde dormir y ducharse dentro de la ciudad, en lugar de un sitio donde pasar el día, la regla imperante en la industria hotelera.

Otro gran ejemplo es la veterana Salesforce.com: “¿Cuál debería ser el precio de que tu negocio pudiera contar con una herramienta de gestión de clientes y proveedores?”. Esta idea llevó a Salesforce.com a crear flexibles paquetes de funcionalidades de pago por uso versus los grandes y poco modulares programas de gestión empresarial destinados de forma exclusiva a las grandes empresas.

La filosofía de “hacer más asequible” tiene cierta similitud con la aplicación del concepto low cost en lo que se refiere a ampliar el mercado de consumidores de unos pocos privilegiados a una mayoría de beneficiarios. Pero no significa hacerlo a costa de la calidad de la solución que ofrece al cliente. Tampoco debe confundirse con herramientas del márketing como utilizar promociones ocasionales de precios.

 Luchando contra la inercia

El modelo anterior para la exploración de ideas en las startups innovadoras y con oportunidades de negocio comercial nos lleva a ir un paso más allá. La pregunta inmediata para cualquier directivo es: ¿qué implicaciones tiene esta forma de explorar ideas innovadoras en la empresa? ¿Qué partes de la estrategia para startups son de aplicabilidad para las organizaciones maduras y cómo? Las vemos a continuación:

 1 Las dolencias del cliente.

Una de las mayores frustraciones de cualquier empresa que lanza una innovación al mercado es comprobar que los usuarios potenciales de la misma no se comportan como habíamos supuesto. Un ejemplo muy ilustrativo lo tenemos en una innovación relacionada con la tecnología móvil. ¿Cuántos proyectos, y cuántas veces, han intentado convertir el móvil en un medio de pago que sustituya el dinero de plástico? Resulta una paradoja que los únicos lugares donde el móvil sí es un medio de pago sea en aquellos muy lejanos de la sociedad tecnológicamente avanzada en la que vivimos.

¿Sabemos contestar a la pregunta “qué tipo de problema del cliente resuelve nuestra innovación?”. En el caso de nuestros teléfonos móviles como tarjeteros, en esta parte del mundo, la respuesta es no. Una de las lecciones que podemos aprender de las startups es la importancia de fijarnos en cuáles son las dolencias del cliente, y entonces orientar la innovación hacia ellas.Al igual que a nadie se le ocurriría recomendar una medicina sin conocer la dolencia que se pretende aliviar, las empresas no deberían prescribir nuevos productos o servicios innovadores sin saber de antemano lo que le pasa al cliente, cuál es su dolencia o su problema.

 2 Estadísticas de la innovación.

Es interesante comparar el rendimiento del embudo de  innovaciones en el escenario de la empresa con el que podríamos considerar el comportamiento de las ideas innovadoras en el segmento de mercado que ataca un cierto número de startups  innovadoras.

Es factible pensar que existen 100 startups ahora mismo trabajando en esa idea que puede transformar la concepción de los nuevos productos o servicios de un mercado en concreto. También es fácil deducir que es bastante complicado que cualquier empresa por sí misma pueda igualar, al menos en tiempo, ese esfuerzo de exploración y de desarrollo de posibles ideas revolucionarias.

3 Herramientas.

 Puede resultar chocante que el camino para llegar a la innovación pase primero por establecer un marco que dirija nuestra exploración hacia las ideas más innovadoras. Con frecuencia ha sido una máxima de la gestión de la innovación no acotar el tipo de ideas, ni su origen ni su objetivo. Dado que el problema vital de la innovación está en los innumerables gatekeepers que ejercen el derecho de paso en las diferentes etapas del proceso de gestión, la herramienta de  brainstorming, tradicionalmente, ha servido para mantener la ilusión de los empleados y los gestores de que se hacía innovación.

Sin embargo, lejos de reducir el nivel de innovación, usar preguntas como las presentadas en los tres marcos de innovación ayudaría a la empresa a centrar sus esfuerzos en analizar y desarrollar ideas más cercanas a lo que el segmento de clientes de la empresa podría terminar queriendo. Las  preguntas que encabezan cada uno de los marcos tienen como objetivo fundamental asegurar que las ideas se construyan sobre una buena base. Es posible que las primeras respuestas no sean del todo las buenas ideas que cabría esperar, pero lo que sí se puede asegurar es que tras ellas surgirán otras nuevas, quizá más atinadas. Pensar es siempre un proceso que requiere cierto entrenamiento para ser eficaz.

4 Incertidumbre y agilidad.

 A priori, parece que no hay mucha diferencia entre el segmento de mercado que pretende servir una empresa y el de una startup. Pero las startups se mueven en terrenos menos explorados por las empresas. Por ejemplo, se cuestionan por necesidades diferentes a las ya conocidas; en otros casos se adentran en otros mercados en los que es difícil categorizar al cliente porque está en un segmento desconocido. Son también las startups las que más se aventuran en propuestas de innovación disruptiva. La cuestión central de la empresa es, con frecuencia, asegurar el ritmo de competitividad actual, lo que deja menos margen para las exploraciones inciertas. La metodología de los tres marcos, sin embargo, es un modelo que puede dar a la empresa los mismos beneficios internos para la gestión de la incertidumbre de una forma ágil que a la startup. No se trata tanto de que la organización de la empresa se convierta en la de una startup (sería algo pedante e irresponsable hacia la operación del negocio), sino de captar algo de la esencia de la startup; por ejemplo, todo lo relacionado con las dolencias del cliente.

 5 Recursos para la innovación.

Por último, el embudo de la innovación anterior introduce nuevas e interesantes posibilidades en la manera en que el directivo de la empresa planifica e invierte en los recursos para la innovación. Con nuevos elementos de decisión: por ejemplo, ¿qué tiene más sentido para nuestra empresa, desarrollar el proyecto de innovación dentro de la organización o que se haga fuera, en el mercado? ¿Debe tener nuestra empresa alguna política dirigida a las startups afines? ¿Cómo se eligen?¿Con qué tipo de ayuda vamos a contribuir a ellas?¿Debemos tener una estrategia de compra de startups? ¿Y de inversión?

 Fuente: Harvard Deusto Business Review

Autor: Marta Domínguez, Fundadora de i-Thread Consulting, asesora y consejera de startups y profesora de Innovación en el IE Business School